柏澜 

　　近年来，与海运贸易相关的以“大”标榜诸如“贸易大国”“航运大国”“港口大国”“造船大国”等词语不时出现在各大报章、政府文件和论坛演讲中，已让人耳熟能详。 

　　 从航运大国的宏观视角看，目前我国商船队总运力达1.9亿载重吨（联合国[微博]今年6月最新发布的这一数字略高于中国官方的统计），约占全球总运力的11.8%，排名世界第三。但在“大”的背后也有两个数据折射出存在的软肋，其一，在1.9亿载重吨的总运力中，挂“方便旗”的运力计1.23亿载重吨，约占中国船队总运力的三分之二，而“五星旗”船占比仅为三分之一；其二，国轮承运我国进出口货物的总量仅占四分之一，显示了中国船队在本国航运市场的份额明显偏小。 

　　 坦诚而言，上述两个数据所凸显的软肋可以反映出两个特点。一方面是中国海运业在“出”和“进”上已然充分开放的见证：所谓“出”，即中国航运企业可以走出国门为麾下的船舶自由选择挂何种船旗；所谓“进”,是从保护性过渡到自由性的海运政策，打开了市场开放的窗口，使外资船公司搭上中国航运开放的便车，纷纷进入中国内地市场，大举开展海运及相关业务。但另一方面，中国航运企业与全球航运业的强手相比，在经营战略、应对市场变化的超前思路和成熟把握，以及风险对冲、市场盈利能力等方面均存在明显的差距。这一差距说明，在高度开放与充分竞争的市场上，竞争力决定市场占有率，本国航运企业之所以在本国航运市场占有率较低，关键是航运企业竞争力不强。 

　　 具体来看，金融危机以来全球航运深陷低迷的六年间，同样是经历了严重亏损的班轮公司，马士基航运快速地从亏损的泥沼中拔出，并连续数年实现了较为显著的盈利。这要归因于马士基从运力、航线、运价等班轮经营高度同质化的状态中，审时度势，幡然与既有的传统经营思路和模式决裂，推倒了过去多年来“营销至上、揽货第一”的班轮经营圭臬，果断地将“成本第一”自上而下地贯穿到马士基航运的所有业务流程再造中。拿马士基航运2014年上半年经营业绩来说，其10亿美元的盈利不仅高居全球班轮业榜首，同时也超出了业界的预期。而笔者认为，更大的看点在于，在许多班轮公司至今沉湎于以低运价与对手拼搏的硝烟中，马士基航运的战略调整和模式转型已初显成效，其班轮营运的单箱成本呈持续下降，仅从2013年到今年上半年，从2784美元/FEU降至2598美元/FEU，同比降幅为9.3%。以单箱成本作比较，中海集运(3.04, -0.03, -0.98%)2014上半年业绩公告显示，其单箱成本为4433元/TEU，同比上年增幅达2.3%。 

　　 表面上看，上述“一降一升”仅是班轮营运基础成本的不同，但在低成本为核心竞争力的当下，显现的却不仅是盈利水平的高下，更在于班轮公司之间的差距并未随着箱量增长、市场逐步回暖而缩小。在笔者看来，与马士基航运相比，中远集运、中海集运等国有班轮公司虽已跻身全球20大班轮公司之列，但运力规模增长的数据往往成了“大即强”的被误读。事实上，近年来依靠出售、转让资产来弥补主业严重亏损，其利润结构失衡、营运成本高企、盈利能力下降、准班服务不足，倒是反映出竞争实力上的短板。 

　　 从航运业微观监测的数量指标和价格指标看，班轮经营获得下游需求量指标，比铁矿石、煤炭等大宗货物从供给到终端需求之间存在较长的库存链条更直接和更清晰，而市场需求存在季节性的上升和回落，价格指标也更直接来自于运力供给的变动。正是供给和需求之间短链与透明，班轮业已形成了十分严重的同质化经营，而寻求突破、应对变化也愈来愈快捷，P3联盟被否不到3周时间，2M联盟应运而生。由此看来，缩小“大而不强”的差距，除了国家战略引领，以及包括船舶登记、鼓励自主选择的“国货国运”等政策支持外，关键在于提升航运企业自身实力，以商业模式创新、提升服务水平和竞争效率，来赢得市场话语权。   作者系航运业资深人士