陈金德 姜爱萍 宋兵 中国水运报    

    前几年，沿海个体船舶公司化经营在宁波推行，委托管理经营作为切入点应运而生。然而随着航运市场发展，这种经营模式出现了诸多不适应症状，难以适应水运业的发展趋势。如何从根本上解决委托经营管理模式的弊端，促进水运业更好更快发展，已成为港航管理部门和水运企业必须面对并予以解决的当务之急。

“委管船舶”成负担 

　　７月的一天，“浙奉３７”船主胡中明在奉化港航处办结了注销手续，正式退出当地水运市场，从而也结束了与奉化市通达海运有限公司长达七年的委托管理经营关系。
　　就在此前的５月２０日，通达海运公司对所属的１６艘船舶寄发了催促解除委托管理经营关系的决定函。此次清退的主要为老、旧、“不服管”三大类船舶。在通达海运公司看来，胡中明的“浙奉３７”属于第三种情况。“至今，‘浙奉３７号’尚拖欠公司数千元的管理费。”通达海运公司副总经理任君仁说。
　　事实上，早在２００７年，通达海运公司就电告部分所属船舶前往办理解除委托经营关系的手续。公司方面认为，根据最近几年的委管经营情况，发现对于所属船舶的安全生产管理、船舶船员管理及船员的保险管理等问题都出现了难以控制的局面。
　　２００８年５月１０日凌晨２时许，通达海运公司所属的 “浙奉６”船，在浙江东南部的乐清湾内围垦区锚泊时沉没，船上共１１人，其中６人被救起，其余５人下落不明。事后调查认为，造成事故的主要原因是“船舶无锚泊值班，有证人员不到位”。
　　任君仁说：“管理措施难以到位，公司承担了巨大的风险，委管船舶是我的一块心病。”鉴于此，通达公司认为“有必要采取果断而有效的手段”，因而在两个月的时间里，迅速而坚决地清退了所属的１６艘委管船舶。
　　在任君仁看来，“劳燕分飞”的结局其实早已注定。 

委托经营显“疲态”

　　２００２年，为了改变沿海地区个体运输船舶散、弱、小、多的局面，引导个体船户走公司化、规模化、集约化发展道路，提升沿海航运的发展水平和整体竞争力，保障航运安全，宁波开始推行沿海个体船舶公司化经营。
　　同一年，通达海运公司开始接收个体船舶。短短两年间，公司下属船舶从４艘发展到了２０多艘，“游击队”般的船户得以名正言顺地从事水运，而通达公司当年的收益也“水涨船高”。然而，随后的“亲密接触“却表明：两者结合的“蜜月期”十分短暂。
　　“没有政策、税收方面的优惠，业务方面还是跑单帮，跟以前没什么分别。”“浙奉３７”船主胡中明说。对他而言，加入公司并非是受利益吸引，而是碍于规定。
　　而对企业来说，沿海个体船舶委托管理经营作为一种松散型的管理模式，“托而不管，让托不让管”的现象普遍存在。“旗下”船舶往往各行其是，捆绑式的经营未能形成规模效应。业务管理的薄弱，又直接削减了公司对委管船舶的影响力，导致相关管理难以到位。
　　随着航运市场的发展，更多的不适应征兆逐渐一一显露出来。
　　首先是责权利不统一，企业的收益与风险十分不对等。按照《运输船委托管理经营合同》约定，通达公司向委管船舶收取每月每载重吨１－２元不等的管理费用，但需履行管理职责并承担诸如安全事故等导致的连带责任。在“浙奉６号”的沉船事故中，由于船东陈某经通达公司多次要求，仍未缴纳保险，通达公司事后连带承担了３０余万元的经济赔偿。这一数字，相当于“浙奉６号”５０年的管理费。
　　其次，委管船舶存在相当大的安全隐患。据宁波市港航部门统计，２００６年，当地共发生水上安全事故１２起，其中委管船舶造成的安全事故占到了８起。责权利的不统一，安全隐患多，致使很多企业清退委管船舶而求心安。
　　还有在运力结构优化方面，委托经营的实际效果与预期相距甚远。至实施清退前夕，通达公司的运力从２００２年的４０００多载重吨发展到了３００００多吨，但相应的船舶数量也从４艘增至３６艘。显然，这是一种量的扩张，而非质的提升。究其原因，委管船舶的船东惯常地“舱板上分钱”，有多少拿多少，除了缴纳管理费，并不能有效地帮公司积累资金，扩大再生产。加之企业对委管船舶没有支配权，企业无权也无力对老旧小的委管船舶实行市场退出机制，实施运力更新。
　　诸如此类弊端，使沿海个体船舶委托管理经营模式日显“疲态”，面临存弃的抉择。 

委管船舶突围之路

　　退出奉化水运市场后，胡中明在宁波鄞州区另择“东家”，他的三条３００多吨的船依然是“委管船舶”。除他之外，宁波依然有３００多条委管船舶，绝大多数是１０００载重吨以下的，且多为老旧船舶。
　　而另一方面，宁波市已拥有水运动力２８４万载重吨，沿海跨省船舶的平均运力达５６３９载重吨，船龄也已降至７．７年。在实现“质”的提升，发展大特新运力成为输运业发展趋势的今天，从根本上解决委托经营管理模式的弊端，以促进水运业更好更快发展，“委管船舶”需要开辟一条突围之路。
　　“尽管开展个体船舶公司化管理工作中还有许多具体问题需要解决，但要从水运大省向港航强省迈进，个体船舶公司管理是一个发展趋势。”宁波市港航管理局相关负责人依然对“改革”充满期待，“目前看来，最有效手段是将委管船舶折价纳入公司股份，或由公司出资收购，按照现代企业制度，实现真正意义上的公司化经营。”宁波市港航管理局相关负责人认为：“宁波水运企业尤其是民营企业已经具备了兼并、赎买的实力。”
　　股份制改造这条道路，宁波已有企业进行了探索。２００４年，在购置了两艘小散货船，凑齐２２００吨的自有运力后，宁波市一家民营企业恒海公司蹒跚起步。同年底，恒海公司筹资新建的５０００吨级散货船下水投入营运，起步时的两艘小船被迅速甩卖，公司运力达到１．５万吨，均为股份制形式构成。公司实现了对船舶整体的统一管理，统一经营和按股分红，将公司和股东的利益牢牢维系在一起，初步实现了真正意义上的公司化经营。正因为如此，他们超前实现了其他公司梦寐以求的优化运力结构，有效降低运行成本，提高市场竞争力的三个步骤，成功地走在了全市水运企业的前面。